Hoitotyön johtamisen moninaiset haasteet ja mahdollisuudet

1 JOHDANTO 

Tämä essee liittyy Itä-Suomen avoimen yliopiston kurssiin Hoitotyön johtamisen teoreettiset perusteet, joka on osa hoitotieteiden aineopintokokonaisuutta. Esseen ensimmäisessä osassa käyn läpi minkälaisia haasteita hoitotyön johtaja kohtaa työssään nyt ja tulevaisuudessa, ja mitä haasteet tarkoittavat johtamisosaamisen kannalta. Johtajan tulee tuntea hyvin hoitotyön sisältö, sillä hänen tehtävänä on luoda edellytykset potilaslähtöiselle, vaikuttavalle, laadukkaalle ja kustannustehokkaalle hoitotyölle. Hyvän johtamisen edellytyksenä on, että se perustuu asiantuntijuuteen, alan käytännön kokemukseen, tutkitun tiedon tuntemiseen ja hyödyntämiseen sekä sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmän ja toimintaympäristön tuntemukseen. Toisen osan aiheena on toimintaympäristön kehittäminen ja se, mitä johtaja voi tehdä kehittääkseen toimintaedellytyksiä muuttuvassa terveydenhuollon palvelujärjestelmässä. Yksi tällainen keino on magneettisairaalamalli. Sairaalan saama magneetti-tunnus on liitetty laadukkaampaan työympäristöön ja parempiin hoitotuloksiin verrattuna muihin sairaaloihin. Suomessa tällaisia magneettisairaaloita ei vielä ole, mutta HUS hakee magneettitunnusta valmistumassa olevalle lastensairaalalle. Kolmannessa osassa pohdin hoitotyön johtajuutta ja itseäni hoitotyön johtajana. Johtajat toimivat esimerkkinä, joten on tärkeää että heidän toimintansa on sellaista johon henkilöstö voi sitoutua. 

2 HOITOTYÖN JOHTAMISEN HAASTEET JA JOHTAMISOSAAMINEN 

Hoitotyön johtaja kohtaa työssään monenlaisia haasteita. Hoitotyön johtajan työnkuva on erittäin monipuolinen ja vastuullinen, ja häneltä edellytetään monenlaisia valmiuksia, mm. valmiuksia henkilöstön ja työolosuhteiden kehittämiseen, strategiseen johtamiseen ja toiminnan kehittämiseen, fyysisen toimintaympäristön ja henkilöstön sitouttamiseen sekä organisaation moniammatilliseen yhteistyöhön (Nurmivaara T). Tulevaisuudessa näiden lisäksi johtajalta on löydyttävä entistä enemmän valmiuksia toimia osana monimutkaisia, jatkuvassa liikkeessä olevia verkostoja sekä kykyä tuottaa arvoa organisaatiolle. Vehviläinen-Julkunen tuo luentomateriaalissa (2016) esille hoitotyön johtajan keskeisiä tehtäviä, joissa painottuu asiakaslähtöisyys sekä laadukkaan, vaikuttavan ja kustannustehokkaan hoitotyön takaaminen. Samalla johtajan tulisi pystyä huolehtimaan henkilöstön työhyvinvoinnista ja työssä jaksamisesta. Johtajan on siis hallittava isoja kokonaisuuksia sekä usein myös suuria työntekijämääriä. Tehtävässä vaaditaan paljon kärsivällisyyttä ja paineensietokykyä. Hoitotyön johtamisen valtakunnalliset linjaukset (2014) listaavat, että hyvän johtamisen edellytyksenä on, että se perustuu hoitotyön johtamisen asiantuntijuuteen, alan käytännön kokemukseen, tutkitun tiedon tuntemiseen ja hyödyntämiseen sekä sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmän ja toimintaympäristön tuntemukseen. Johtamisen tehtävänä on siis luoda edellytykset potilas- ja asiakaskeskeiselle, vaikuttavalle, laadukkaalle ja kustannustehokkaalle hoitotyölle. Tämä edellyttää, että johtaja tuntee hoitotyön sisällön, ja onkin etu että monella hoitotyön johtajalla on kokemusta perustyön tekemisestä. 

Johtaminen on haastavaa ja laaja-alaista työtä eikä johtajana ole koskaan valmis. Johtajan tulee kehittyä jatkuvasti vastaamaan jatkuvassa muutostilassa olevaan hoitoalaan sekä uusien sukupolvien tuloon työmarkkinoille, sillä heillä voi olla erilainen näkemys työnteosta, ja erilaisia toimintatapoja. Johtajaksi ei kasveta pelkästään kirjoja lukemalla, vaan käytännön työtä tekemällä, vaikka opiskelemalla oppii toki paljon tärkeää teoreettista tietopohjaa johtamiselle. Vaatii kuitenkin kokemusta ja näkemystä vastata todellisiin arjen tilanteisiin ja haasteisiin, jotka ovat harvoin suoria kopioita oppikirjoista. Myös TEM- raportissa Suomen työelämä 2030 (2012) puhutaan murrosvaiheesta, jossa Suomi on työelämän suhteen. Murrosvaiheesta on tullut uusi normaali, ei vain ohimenevä poikkeusvaihe. Työelämään ja sen kehittymiseen vaikuttavat mm. teknologian kehittyminen ja talouden muutokset. Johtajuuteen kannattaa panostaa, sillä ihmisten johtamisosaaminen tulee olemaan entistä tärkeämpi kilpailuedun lähde organisaatiolle nykyistä tietovaltaisemmassa, verkostoituneemmassa ja aineettomammassa taloudessa. Johtajan on kyettävä hallitsemaan tiimien lisäksi laajemmat verkostot ja yhteistyötahot. 

Mielestäni tulevaisuuden haasteena on näyttöön perustuvan toiminnan korkeampi priorisointi. Tänä päivänä, ja tulevaisuudessa enenevässä määrin, hoitotyön johtajan tulee pystyä perustelemaan toimintaansa tutkimukseen perustuen (Vehviläinen-Julkunen, 2016). Tulisi pohtia, miten näyttöön perustuva toiminta saataisiin tiiviimmäksi osaksi päivittäistä potilastyötä ja lähiesimiestyötä, ja millä keinoin yleinen ilmapiiri saataisiin muuttumaan tieteellisemmän ajattelun suuntaan. Vehviläinen-Julkunen käsittelee luennossaan amerikkalaistutkimusta, jossa todettiin hoitotyön johtajien pitävän näyttöön perustuvaa toimintaa tärkeänä, mutta he eivät itse kuitenkaan toteuta näyttöön perustuvaa toimintaa tai tue sen tyyppisen toimintamallin kehittämistä. Sen sijaan tutkimukseen osallistuneet johtajat pitivät laatua ja turvallisuutta tärkeinä. Tässä on kuitenkin ristiriita, sillä tieteelliseen näyttöön perustuva hoitotyö nimenomaan lisää potilastyön turvallisuutta ja laatua. Johtajia ja henkilökuntaa tulisi siis motivoida siihen, että näyttöä arvostetaan ja jaksetaan kokeilla uusia tutkittuun tietoon perustuvia asioita. Keskeisin ratkaisu on todennäköisesti koulutus. 

Työpaikoilla voi järjestää toimipaikkakoulutuksia sekä tukea jatkokoulutuksiin osallistumista. Henkilöstölle pitäisi myös järjestää ohjausta tiedon hakuun sekä aikaa. Tulevaisuudessa johtajan pitää myös huomioida maailman globalisaatio, ja kyetä mukautumaan terveydenhuollon nopeisiin muutoksiin sekä pystyä käyttämään monipuolisesti teknologiaa (Huston, 2008). 

3 TOIMINTAYMPÄRISTÖN KEHITTÄMINEN 

Hoitotyön johtaja voi kehittää toimintaympäristöä ja edistää laadukkaan hoitotyön edellytyksiä monella tapaa. Yksi keino olisi magmeettisairaala- malli, joka kehitettiin Yhdysvalloissa maanlaajuisen hoitajapulan seurauksena. Malli on saanut nimensä kyvystään vetää puoleensa ja kiinnittää osaavaa henkilökuntaa (Partanen ym. 2007). Sairaalan saama magneetti-tunnus on liitetty laadukkaampaan työympäristöön ja parempiin hoitotuloksiin verrattuna muihin sairaaloihin (Kutney-Lee, ym. 2016). Mallin tavoitteena on vaikuttavat ja tehokkaat hoitotyön palvelut, ammattiryhmien toimiva yhteistyö ja laadukkaat potilaan hoidon tulokset. Magneettisairaalamallista on saatu hyviä tuloksia sekä hoitajien että potilaiden kannalta. Hoitajat ovat tyytyväisempiä toimintaympäristöön ja johtamiseen, sekä kokevat enemmän voimaantumista ja vähemmän stressiä ja alanvaihtoaikeita. Hoidon laatua on kuvattu magneettisairaaloissa korkeatasoiseksi. Potilaskuolleisuus on laskenut ja potilastyytyväisyys parantunut (Partanen, P. 2016). Myös Suomessa on tehty tutkimusta kuinka ”magneettisia” suomalaiset sairaalat ovat, mutta tulosten mukaan vain potilaiden kokemukset ylsivät tavoitetasolle. Muilla tutkituilla osa-alueilla, jotka olivat muutosjohtaminen, työtyytyväisyys ja potilasturvallisuus, mikään sairaala ei saavuttanut toivottua tasoa (Kvist, ym. 2013). 

Magneettisairaaloiden keskeisiksi piirtieiksi on tunnistettu 14 voimatekijää (”forces of magnetism”). Näitä tekijöitä ovat hoitotyön johtamisen laatu, organisaatiorakenne, johtamistyyli, henkilöstöohjelmat, professionaaliset hoitotyön mallit, hoidon laatu, konsultaatiot ja voimavarat, laadun parantaminen, yhteisöllisyys, autonomia, hoitotyön imago, sairaanhoitajat opettajina, monitieteiset suhteet ja ammatillinen kehittyminen. On tärkeää, että johtaminen on näkyvää ja sitä tehdään henkilökuntaa osallistavalla tyylillä työntekijöitä kuunnellen ja kunnioittaen. Myös vuorovaikutuksen tulisi olla saumatonta ja tiedon kulkea sujuvasti niin ylemmän johdon kuin työntekijöiden kanssa (Partanen, P. 2016, Partanen, ym. 2007). Osa magneettimallia on transformationaalinen johtaminen. Mallissa hoitotyön johtajan tehtävä on muuttaa organisaation arvoja, uskomuksia, prosesseja ja toimintaa tulevaisuuden tarpeita vastaaviksi. Hyvä johtaja kehittää jatkuvasti toimintatapojaan muuttuvassa terveydenhuollon palvelujärjestelmässä ja näkee vaivaa luodakseen hyvän kasvumaaston alaisillee kehittyä asiantuntijoiksi (Wolf. 2008). Tämä vaatii johtajalta objektiivista suhtautumista asioihin ja ajantasaista tietoa tulevaisuuden tarpeista, mikä oman kokemukseni mukaan ei ole kovin yleistä. 

Erittäin oleellinen edellytys laadukkaalle hoitotyölle on potilasturvallisuus. Työvuorojen vaihto, palaute, kommunikaatio vaaratapahtumista ja sairaalan johdon tuki ovat kriittisimpiä osa-alueita potilasturvallisuuden kannalta (Turunen, ym. 2015). Hoitotyön johtajan tulisikin luoda edellytykset, että näissä tilanteissa voidaan toimia turvallisesti ja vaaratapahtumia välttäen. Kansainvälisten laskelmien mukaan noin 2-3 (5) % suuren sairaalan menoista aiheutuu haittatapahtumista tai oikean hoidon viivästymisestä (Turunen, H. 2016). Pasternackin (2006) mukaan on täysi syy olettaa, että muualta saadut tulokset kuvastavat tilannetta myös Suomessa. Näin arvioituna Suomessa sattuu vähintään 700 kuolemaan johtavaa hoitovirhettä. Potilasturvallisuuskulttuuri koostuu potilaiden turvallista hoitoa edistävästä toimintatavasta, riskien arvioinnista ja toiminnan jatkuvasta kehittämisestä. Haittatapahtumista valtaosa olisi estettävissä potilasturvallisuutta vaarantavien ongelmien tunnistamisella, estämisellä ja virheistä oppimisella. Itse ajattelisin myös että henkilöstön maltillinen vaihtuvuus lisäisi potilasturvallisuutta. 

Helsingin sanomissa (15.3.2017) oli artikkeli miten Vuosaaren kotihoidossa Helsingissä oli järjestelty työtä ja työaikaa niin, että se vastaa paremmin palveluntarpeeseen. Ruuhkahuipuista oli siirretty kaikki aikaan sitoutumattoman tehtävät toiseen ajankohtaan, ja näin henkilökunnalle jäi enemmän aikaa asiakashohtaiselle hoitotyölle. Pohdimme ryhmäkeskustelussa Kvistin toteamusta (2015) että johtajan tärkeä tehtävä on motivoida henkilöstöä työskentelemään siellä missä heitä tarvitaan, ei vain siellä missä he haluavat olla. Se tulee mielestäni tässä esiin, sillä työaikaan tuli muutoksia mutta vastaavasti vapaapäivien määrä lisääntyi. Tällaisia innovaatioita ja avoimuuttaa niiden käytäntöön ottamiseen tarvittaisiin lisää. Se lisää sekä asiakastyytyväisyyttä että hoitajien työhyvinvointia ja voi jopa vähentää kustannuksia. Tällaisella töiden uudelleenjärjestämisellä voidaan jo pienillä teoilla saada paljon aikaiseksi. Esimerkiksi omassa työyksikössäni sisätautiosastolla lääkevastaavalla oli aiemmin kohtuuton työmäärä. Mutta kun sovittiin että joku kentällä olevista lähihoitajista tai sairaanhoitajista mittaa verensokerit, antaa inhaloitavat lääkkeet ja joku toinen (yleensä kansliahoitaja) huolehtii iv-lääkkeet sekä vastaa puhelimeen, lääkehoitajalle jää paremmin aikaa keskittyä lääkkeiden jakamiseen ja antamiseen. 

OMAN JOHTAJUUDEN KEHITTÄMINEN 

Johtajat toimivat esimerkkinä, joten on tärkeää että heidän toimintansa on sellaista johon henkilöstö voi sitoutua. Sitoutumalla itse yhteiseen tavoitteeseen, johtaja näyttää esimerkkiä miten yhteisiin asioihin sitoudutaan. Ihmisarvo, yksilöllisyys ja oikeudenmukaisuus ovat perusarvoja, jotka luovat pohjaa johtamistyölle. Tärkeä ominaisuus johtajalla on halu muuttaa nykytilannetta. Transformationaalinen johtaja etsii keinoja miten voidaan toimia entistä paremmin, tehokkaammin ja ihmisläheisemmin. Johtajan on oltava valmis haasteisiin ja muuttumaan tilanteiden mukaisesti. Toinen transformationaalisen johtajan keskeinen ominaisuus on toisen toiminnan mahdollistaminen sekä motivoiminen ja rohkaiseminen toimimaan. Tutkimustulokset vahvistavat, että tranformationaalinen johtaminen parantaa hoidon laatua, henkilökunnan työtyytyväisyyttä ja työhön sitoutumista. Käytännössä johtajien tulisi olla keskustelevia, näkyviä ja helposti lähestyttäviä. Peruslähtökohtana tulisi olla avoin, sujuva ja läpinäkyvä yhteistyö henkilöstön kanssa. Muutoksessa johtajuudelta eri tasoillan vaaditaan vahvaa visiointia, osaamista ja vaikutusvaltaa johtamaan muutosta haluttuun suuntaan (Kvist 2015). 

Työssä kehittymiseen liittyy vahvasti johtajan itsetuntemus ja omien arvojensa tunteminen. On myös tärkeää miettiä tavoitteellisuutta ja mihin haluaa pyrkiä. Tavoitteisiin tulisi pyrkiä sopivan pienin askelin ja samassa linjassa muun henkilöstön kanssa. Nykypäivänä työntekijöiden on myös johdettava itse itseään. Itsensä johtaminen (self-leadership) tarkoittaa, että yksilö tiedostaa omat ominaisuutensa ja tarkkailee niitä ulkopuolelta. Näin yksilö tietää mitä hän tarvitsee suoriutuakseen työstään menestyksekkäästi (Blanchard 2010, 52-53). Sydänmaanlakan (2004) mukaan itsensä johtaminen koostuu itseluottamuksesta, hyvästä itsetuntemuksesta ja edellyttää taitoa osata reflektoida itseään ja omaa toimintaansa (kehon, mielen, tunteiden ja arvojen ohjaaminen). Nopeasti muuttuva ympäristö on Sydänmaanlakan mukaan nostanut itsensä johtamisen merkitystä, koska tarvitaan yhä enemmän joustavuutta, nopeaa reagointia, luovuutta ja oppimistaitoja. Itsensä johtajuudessa on tärkeä pitää huolta niin fyysisestä, psyykkisestä kuin henkisestä kunnostakin. 

”Higher level”- johtajuus on Ken Blanchardin (2007) mukaan kykyä vaikuttaa muihin vapauttamalla ihmisten ja organisaatioiden potentiaali ja voima suuremman hyvän saavuttamiseksi. Suuremmalla hyvällä hän tarkoittaa sitä, mikä on parasta kaikille osapuolille. On siis tärkeää hahmottaa, mikä on parasta kaikille ja kertoa heille, mitä heiltä odotetaan. Visiot ja tavoitteet tulee välittää selkeästi ja ymmärrettävästi. Osastonoitajan tehtävänä on tukea hoitohenkilökunnan ammatillista kasvua, oppimista, innovatiivisuutta ja vaikutusmahdollisuuksia omaan työhönsä, ja sitä kautta tavoitella parasta mahdollista hoitoa potilaille. Kun perinteisessä johtajuudessa keskityttiin usein pelkästään tuloksiin moraalin ja työtyytyväisyyden kustannuksella, Blanchardin johtamisfilosofian mukaan hoitotyön johtajan kannattaa panostaa myös työntekijöidensä kohteluun saavuttaakseen tuloksellisuutta mm. potilastyytyväisyyden muodossa. Blanchardin (2007 ja 2010) mukaan palveleva johtaja voi olla ainoastaan yhtä hyvä kuin hänen työntekijänsä, ja se miten johtaja kohtelee työntekijöitään heijastuu siihen, miten työntekijät kohtelevat asiakkaita. 

Kun tein Sydänmaanlakan johtajuusarvion, sain tulokseksi että vahvuuksiani olisi hyvinvointiosaaminen ja tehokkuusosaaminen, ja että kehitettävää olisi johtamisosaamisessa ja erityisesti valmentamisessa ja visioinnissa. Vaikka sain hyvät pisteet itseluottamuksesta, ehkä minulla ei kuitenkaan ole tarpeeksi itseluottamusta ohjaamaan muita. En toimi esimiestehtävissä eikä minulla ole kokemusta siitä, ja sen vuoksi testin tekeminen oli hieman haastavaa, mutta koen että tällaisten testien tekeminen on hyvä tapa tunnistaa ja arvioida omia vahvuuksia ja kehittämisalueita. Johtajiksi kuitenkin kasvetaan vähitellen johtamiskoulutuksen, täydennyskoulutuksen, itsereflektion ja toisilta oppimisen avulla (Sydänmaanlakka, 2004, 94-95). Johtajana haluaisin ehdottomasti olla reilu, tasapuolinen, helposti lähestyttävä ja luotettava. Luotettavuudella tarkoitan sitä, että työntekijät voisivat luottaa ammattitaitooni ja kykyyni selvittää ja ratkaista asiat. Itselläni on kokemusta tällaisesta esimiehestä ja se on ihana tunne kun voi kysyä neuvoa hankalassa tilanteessa tai jopa jättää sen esimiehen hoidettavaksi.

POHDINTA 

Hoitotyön johtajan työ on haastavaa ja monipuolista, ja hänellä tulee olla tietoa monista asioista, mutta esseetä kirjoittaessa ja annettujen materiaalien perusteella minulle ei täysin selvinnyt mitä johtaja konkreettisesti tekee työssään. Kävin tänä vuonna Sairaanhoitajamessuilla ja sain sieltä Sairaanhoitajaliiton lehden jonka teemana oli lähijohtaminen. Artikkelissa ”Esimiestyö vaatii uskallusta” oli haastateltu hoitotyön esimiehiä heidän työstään. Haastateltavat kertovat että heidän työpäivänsä koostuvat tiimipalavereista, laskujen tiliöimisestä, kilometrikorvausten hyväksymisistä, työtodistusten kirjoittamisesta, poissaolojen selvittämisista ja sijaisten metsästämisestä. Akuutit poissaolot työllistävät hoitotyön esimiehiä eniten. Tähän haastatellut esimiehet pyrkivät vaikuttamaan ennakoivasti päivittäisellä läsnäololla, varhaisella tuella ja kehityskeskusteluilla. Toisessa lehden artikkelissa, ”Johtaja vie tutkittua tietoa arkeen” kerrotaan johtajan merkityksestä kehittämistyössä ja näyttöön perustuvan tiedon viemisestä käytäntöön. Näyttöön perustuvan toiminnan kehittäminen alkaa kehittämistarpeen tunnistamisesta. Tarve voi nousta esiin esim. potilaspalautteesta. Tämän jälkeen johtaja arvioi minkälaiset mahdollisuudet yksiköllä on muutoksen toteuttamiseen juuri nyt, vai olisiko toinen ajankohta parempi. Ja kun kehittämistarpeeseen lähdetään etsimään ratkaisua, on johtajalla merkittävä rooli toimintasuunnitelman tekemisessä ja resurssien varaamisessa (Sairaanhoitaja 2/2017). Nämä artikkelit konkretisoivat minulle mitä hoitotyön johtajana toimiminen on, ja kurssilla saatu materiaali on helpompi yhdistää näihin käytännön asioihin.

JOHTOPÄÄTÖKSET 

Hoitotyön johtaja kohtaa työssään monenlaisia haasteita ja hänen työnkuvansa on monipuolinen ja vastuullinen, ja häneltä edellytetään monenlaisia valmiuksia. Johtajalla on merkittävä rooli toiminnan ja toimintaympäristön kehittämisessä ja laadukkaan hoitotyön edellytysten luomisessa. Hyväksi johtajaksi ei tulla ainoastaan kirjoa lukemalla, vaan siihen kasvetaan vähitellen kokemuksen myötä käytännön työtä ja teoriaa yhdistämällä. Tulevaisuudessa etenkin muutokset, kusannustehokkuuden arviointi ja näyttöön perustuvan tiedon käytäntöön tuominen luovat haasteita johtamiselle. Onneksi lähijohtajien koulutus on päivitetty tähän päivään ja se on laadukasta. Nykypäivänä johtajat voivat keskittyä johtamiseen kun heidän aikansa ei kulu käytännön hoitotyöhön niin kuin ennen.

LÄHTEET
Alasoini T, Järvensivu A & Mäkitalo J. 2012. TEM- raportti: Suomen työelämä vuonna 2030. 

Blanchard K. 2007. Leading at a higher level. Success from home. Vol 3, issue 7. 

Blanchard K. 2010. Leading at a higher level. Blanchard Management Corporation. New Jersey. 

Helsingin Sanomat, 15.03.2017. http://www.hs.fi/kotimaa/art-2000005127070.html? 

share=33cfb1dc47f6d728f3aa365dbe96bd63
Huston C. 2008. Preparing nurse leaders for 2020. Journal of nursing management. 16: 905-911. 

Kutney-Lee A. Witkoski Stimpfel A. Sloane D. M. Cimiotti J. P. Quinn L. W & Aiken, L. H. 2015. Changes in Patient and Nurse Outcomes Associated With Magnet Hospital Recognition. Medical Care vol. 53 nro 6, 6/2015. 

Kvist T. 2015. Transformationaalinen johtaminen. Luentomateriaali. Itä-Suomen yliopisto 

Kvist T. Mäntynen R. Turunen H. Partanen, P. Miettinen, M. Wolf G. A & Vehviläinen-Julkunen K. 2013. How magnetic are Finnish hospitals measured by transfolmational leadership and empirical quality outcomes? Journal of Nursing management. 2013, nro 12, 152 - 164. 

Nurmivaara T. Hoitotyön johtajuus edellyttää laajaa osaamista
Partanen P. 2016. Magneettisairaalamalli hoitotyön johtamisen viitekehyksenä. Luentomateriaali. 

Partanen P. Kvist T. Turunen H. Vehviläinen-Julkunen K & Miettinen M. 2007. Magneettisairaalamalli - uusi mahdollisuus suomalaisen terveyspalvelujärjestelmän vetovoimaisuuden kehittämiseksi? Pro Terveys 5/2007 

Sairaanhoitaja 2/ 2017, 25-32. 

Suomen Sairaanhoitajaliitto ry. 2014. Sairaanhoitajien työolobarometri 2014. Youtube (katsottu 21.1.2017) 

Sydänmaanlakka P. 2004. Älykäs johtajuus. Talentum. Helsinki 

Turunen E. Mäntynen R. Kvist T. Miettinen M. Vehviläinen-Julkunen K. Turunen H & Partanen P 2015. Sairaalan potilasturvallisuuskulttuuri sairaanhoitajien arvioimana: pitkittäistutkimus yhden yliopistosairaalan erityisvastuualueella. Hoitotiede 2015, 27 (2), 148-162 

Turunen H. Osaamisen johtaminen potilasturvallisuudessa. Moodle- luento, 2016. Vehviläinen-Julkunen K. 2016. Johtamisesta ja oman johtajuuden kehittämisestä. Luentomateriaali. 

Vehviläinen-Julkunen K. 2016. Oman johtajuuden kehittäminen. Luentodiat. Itä-Suomen avoin yliopisto, 8.1.2016. 

Vesterinen S. Merasto M. Lehtomäki L. Paavola S. Vesivalo R & Turtiainen A-M. 2014. Hoitotyön johtamisen valtakunnalliset linjaukset 

Wolf G. Triolo P & Reid Ponte P. 2008. Magnet Recognition Program. The Next Generation. The Journal of Nursing Administration. Vol 38, nro 4, 200-204.